邓非老师，江湖人称“邓十亿”，小步在家早教VP。
他深度运用社群思维，带领小步在家早教在 3 年内从 0 做到 10 亿，其中 2020 年更是实现了 20 人一年营收 5 亿的销售奇迹。
对社群运营我今天会重点谈两个方面：第一是底层逻辑，第二是实操。
这么多年，我发现很多企业都存在头痛医头，脚痛医脚的情况。大多时候这样根本解决不了问题。比如转化率低，就只解决转化率的问题。增长出了问题，就只解决增长问题。
之前有个营收2000万的公司转化率上不去，CEO找到我并期待我能帮他们把转化率提升一倍。我先花了两个小时给他解释什么叫系统。
因为我知道，转化率出问题的时候，问题根本不在转化率本身，背后的问题更重要，一定要找到病根。
传统组织和企业的管理思维，我把它称为还原思维或机器人思维，就是把公司管理和运营当成机器零件拆成一个个模块。
比如市场营销、销售、财务等等部门，他们认为哪个模块出了问题，解决掉这个模块的问题即可。
但实际上，组织都是复杂多变且相互关联的。转化率低往往是产品价值点的问题。这个核心价值点如果无法触达用户，那么转化率一定会出问题。
搞清楚了底层逻辑，想找到转化问题的症结，可能都不需要我出方案，问自己几个问题就够了：
如果不改变底层思维逻辑，单一问题很难从系统层面解决掉。比如传统销售，提升转化率的方式就是天天逼销售训练话术。
这不过是老板在用自己战略上的懒惰逼死别人而已，可现如今很多公司还在做这种在我看来非常愚蠢的事。
社群也好，公司也好，本质都是一个小型社会。如果你对社群还是不太明白推荐你看一本书叫《社会与经济》，作者是斯坦福大学非常牛逼的一位社会经济学教授。
所以如果我们仅就公司看模式，事情就会很难做。因为站在公司视角，管理无非就是把公司分解成各个模块。
而当你上升一个维度，从产业链角度去判断公司核心竞争力时，又会不一样。
如果再上升一个维度，从社会学角度看时，你就会找到一个非常有趣的杠杆。这个杠杆就是企业和用户的共同价值观。
2015年我翻译了一本书叫《趋势型创新》。作者提出两个很重要的理论，第一个叫个体崛起，第二个叫社群化生存，这两点至今对我影响巨大。
现代社会正走向精神部落时代，就是人们更倾向和精神认知一致的人在一起，它跨越了传统社群或地域、血缘、宗族。尤其在近5到10年中，这个趋势愈发明显。
这点对公司经营来说就是企业用户关系发生了根本变化。
过去企业和用户就是甲乙方关系，用户买服务和产品，企业做得好天经地义，如果做得不好用户就骂街、投诉，让你上315。
现如今二者关系完全变了，二者要认同一个价值观，这是建立用户即员工模式的根基。尤其在重销售、重运营的行业里尤为明显。让用户承担销售和运营的角色为企业节省成本。
实际应用时，其实远远不止这两个角色。
例如我们去年营收五个亿，我们的销售团队则只有20人。这20人管理2万个核心用户，最终是靠谁实现的营收？答案是用户。
管培训团队只有2个人，谁来具体执行？答案是用户。
我们为增长而设计了很多活动，根本忙不过来，谁来实现的活动落地？答案依然是用户。
很多人都害怕无论什么客单价产品，总有用户高频抱怨东西贵。当时针对这个困扰，我们把问题包装成项目，让用户来解决。
来自湖南郴州的一个宝妈给出了最佳解决方案。她在买菜的时候，灵机一动对一捆葱拍照发给了抱怨贵的用户，还附上了一句话“你给孩子的投资，就相当于每天多买一捆葱而已，你觉得贵吗？”
我们一直在不断构建这种场域，方便用户在各个环节为我们的体系做贡献。
我应该是中国最理解宝妈的男人之一。因为业务特点，我们企业大量的用户是宝妈，而为了解她们的生活状态，挖掘她们的核心需求，每年我要与几百个宝妈见面，平均每人聊40分钟以上。
最终这也成了我们能和10万宝妈隔空喊话的抓手。
用户为什么心甘情愿追随我们，而不是别人？好产品只是前提，但远远不够。否则用户只买我们东西就好，所以这不是跟随我们的理由。
最大的理由是我们的价值观得到了用户强烈认同。我把它归纳为两点：
第一，我们让宝妈获得了真正的高质量陪伴。
0到3岁孩子的妈妈陪伴他们的欲望很强烈，但实际很少有人能做到。这是让宝妈烦恼的核心问题，而且高频出现。
第二，让她们有尊严得获得收入。
在北京没那么强烈的感受，但在三四线城市，你就特别能理解有尊严地获得收入对她们的号召力。用痛点都不足以形容，是刚需。
这两点一旦放出，很多宝妈必然追随我们，让一群人凝聚到一起，第一个关键点就是建立共同的价值观。
这个话听起来比较虚，可却是事实。过去谈这个让人感觉像大忽悠，可这个时代的确已经来临了。
这里有几个误区各位需要注意下：
第一，为迎合用户生创造一个你并不认同的价值观。
作为社群或公司发起人，你认为什么是对的，这件事情非常重要。它绝不能是假的，更不能是包装出来的。
在直播还没有普及前，网友线下见面，有个词叫见光死。现在则是一直播就见光死。所以千万不要忽悠用户，因为当你说的和做的不一致时，用户一眼就可以看出来。
第二，仅仅把链接更多人误以为是价值点。
2014年到2017年我走了一个特别大的弯路，当时觉得社群的核心价值就是认识更多人。其实盲目的社交没有任何价值。
做社群的底层逻辑从来就不是卖东西，而是找到那群跟你有共同认知的人。利用企业的初心和价值观，找到你的同类，思考这些人的痛点和期望到底是什么，创造一些故事，然后传播给你的同类看到。
创造故事，具体就是打造故事体系和传播场景。
用户加入后，你需要考虑第一堂课在哪儿讲、讲什么。比如为彻底弄清楚宝妈的生活状态和核心需求，我和宝妈天天聊，聊了几百个。
所以讲她们这个群体的故事，对我来说信手拈来，这就是打造故事体系。
那么如何设计传播场景呢？培训有很多场景，活动也有很多场景，对外PR和公关也有很多场景。但请注意，所有场景都要传递出核心价值观，这件事情非常重要。
第二就是筛选核心团队。筛选时，关于意愿和能力的优先级与传统公司不同。
传统公司更强调能力而非意愿，只要能力足够他们有的是办法解决意愿问题，包括给到对方无法拒绝的报酬。对社群型组织则更强调意愿，能力方面后期可以不断挖掘。
我的一位学生出书后很多读者希望他开个课，结果去年10月他真的辞职做了个训练营。第一期办完后效果特别好，于是有学员提出可以帮他拉人。学生问我要不要给这些人钱，我告诉他一旦涉及钱，他们对你单纯的热爱就变味了。
和传统营销的漏斗模型不同，社群是一个涟漪模型。假如第一圈层人都不纯正，后面的情况可想而知。
销售来者不拒，越多越好，社群则是精挑细选。不给钱还为你好好干活的人，不是真爱是什么？
习惯于流量思维和传统裂变模式的人，很多都迈不过这个坎，选人的过程无比痛苦，因为不论什么模式，一定都有增长压力，谁能咬牙坚持挺过去，谁就能走到最后。
所以按照社群这套逻辑操作，一开始几个月增长曲线都会很慢，到了后面才会上扬。具体该怎么做呢？
对那些想帮忙的人，你心里再着急也不能表现出来。还是说回我学生，他把这些人拉了个群，分享他曾经在阿里云的故事、生完孩子的改变、为什么要出书、出书以后的想法是什么等等，全部都是内心真实的想法。
然后开始招募志愿者，告诉他们自己每天要研发课程忙不过来，因此需要人帮忙。结果真的就有人表示可以承担群内学习委员的角色。
但这还不够，新的训练营如期举办，于是他继续和志愿者讨论策略，还完成了具体分工。
再往下就是庆祝和复盘，这点很重要。他在自己的书上签了名，还附了封信寄给这些帮忙的志愿者。他知道这些人宝宝的年龄，于是顺带选择了适龄的玩具。
有了一次成功的合作，于是后续也顺理成章地制定计划。比如团队未来一年目标是什么、什么时候分钱等等。
请注意这时候就应该谈钱了，起初决定加入是热爱，但商业和情怀都不能少。先不谈钱是为了验证价值观，而后谈钱是为了持续做下去。
到去年6月份，他们团队月营收达到10万。这事就发生在青岛，一个很小的团队，很接地气，案例先说到这。
涟漪效应第一圈有了之后，第二圈要建立可复制的运营体系。
很多企业的社群运营无法复制，也不成标准。因此导致外围虽然增长，但受制于人才匮乏，没有这样的机制，因此必须要思考最小单元的问题。
所谓最小单元，就是拉新转化闭环体系的搭建。做社群最难的也是这个最小单元。我们的社群最开始用了四个月搭建模型，细到每一个节点都画出了流程图，再把每一个节点的颗粒度拉出来，方便观察每个节点的数据。
理论上，想认识任何人，最多通过六个中间人就可以，很多人都听过这个理论。如果你和这个人有无数个的话，便形成了一个网状组织，这就是个小世界。
怎么让小更有生产力？
第一是链接点。类似大脑的构造，连接点越多就意味着越密，整个团队也越智慧。所以做社群的人是主角，让其他人产生链接。注意这个底层是有逻辑支撑的。
第二是链接频次。三个月见一次还是一周见两次，传递的信息是不一样的。
第三是链接规则。规则复杂到要聊两个小时，不可能链接很多人。
有人算过1人最多只能跟150人产生链接，但个人微信可以加1万个好友，这就要求我们做分层。例如轻链接就是发朋友圈、点赞，重一些的就是聊几句。实在不行面基，以此类推，形成一个网状组织。
核心逻辑是形成用户之间的链接机制，让这个组织可持续进化，我称之为项目化管理体系。
这件事其实是一个很大的挑战，我们都习惯用控制思维思考。传统的玩法是签完合同，到期必须交付。但社群的逻辑，要求你必须容忍某种程度的混沌、低效。所以需要做预案。
不论如何，群里一定要有事干，如果没事干，找人聊聊天，哪怕让大家谈谈想法都行。
如何培养人才和传统企业是正相反的。
首先，这些用户要比员工具有更强的信念。很多社群化组织做不起来的原因也是踩了这个坑。他们觉得反正大家都是傻子，无所谓。但从经验来讲，我对员工型用户的要求比员工更苛刻。
负责我们售前的用户，每天要完成3个小时的学习+2个小时的作业，周期是14天。一个月后我们还会进行考核，最终的通过率只有35%。
建立这样一套训练体系，是保证每件事落地的核心。很多企业扩张时遇到瓶颈，根源往往就是没有足够的控制力去训练用户。
用增长给团队注入信心，比任何鸡汤都管用。我们从0做到10个亿的营收，没有开一场线下会，连培训都没有，全部通过线上。
如今整个社会都在快速迭代，迫使我们团队必须保持update状态，必须保持最前沿增长模式的敏感度，这是要求也是习惯。
思考最小业务单元是什么，最小业务单元如何快速复制，以及支撑这套体系的底层逻辑到底是什么。
我从2015年就坚信这件事，未来一定属于那些有影响力的超级个体。如果我们在这个时代和他们联手，用雷军的话说就是：站在风口上，猪都会飞。
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