作者 | 黄亚如（腾讯工程师）
一、引言：成功的创新
多年前听华东师范大学的教授分享，他提到据初步统计，美国纳斯达克上市企业平均寿命为40年，大多数的企业都经历过并购，重组或消亡的状态，能够经历“生死”而致胜的法宝就是：创新。今天，所有的行业所有人都在说创新，创新是什么？
创新是：在经济和社会领域生产或采用、同化和开发一种增值新产品；更新和扩大产品、服务和市场；发展新的生产方法；建立新的管理制度。它既是一个过程，也是一个结果。
创新是产品，是服务，是方法，是管理，是过程，也是结果，不“创新”会死，但创新真的很难。即使做为全世界最大最有影响力的玩具公司乐高，也曾经历创新迷局与企业生死考验，在通读了乐高公司的起起伏伏后，我尝试从三个方面来重新思考创新以及成功的创新：
二、成功的创新是基于好品牌的创新：乐高品牌的WHY
企业的品牌是创新的源动力，没有品牌和识别性的企业所做的创新只能称之为创业，因为每次都是“新创”，因此成功的创新首要考虑的是品牌的核心是什么，毕竟创造一个品牌需要很多年，毁灭一个品牌只需要一瞬间，什么是品牌的核心，我觉得是首先要厘清品牌的“黄金圈”是什么，品牌的核心即品牌的WHY。
WHY
HOW
WHAT
Nike耐克
致敬伟大的运动员和运动
为创新运动做产品
充满活力的运动鞋和服饰
Apple苹果
我们深信我们创造不同凡响，我们坚持用数字科技传递文化
我们的产品拥有完美的设计又兼顾易用性
创造电脑以及电子消费品
Lego乐高
为了孩子的无限想像力
可以创造无限可能性的产品与载体
具有兼容性凸起的塑料积木
表1：品牌的黄金圈原则，作者自制
如表1所示，乐高的核心价值是提供能给孩子带来无限想像力的产品，乐高的客户的核心需求是希望一套能无限拓展的积木，通过自己的想像力去拼接美好的世界，1958年乐高创始人奥勒之子哥特弗雷德经过长达10年反复研发与试错的现代乐高积木原型所带来的综合体验快感和特殊材料及结构带来的拼砌稳定性，是乐高第一次大的创新，我称之为技术驱动的创新，正是因为“拼接的力量”让乐高有了区别于其它玩具的核心价值，同时也奠定了乐高品牌的核心价值，让乐高成为能让孩子发挥无限想像力的载体。
创新可以成就品牌，乐高的技术创新成就了品牌的关键价值（WHY），建立了公司核心的产品体系（HOW）和今天全球超过2000亿块的乐高积木（WHAT），只要你拥有六块凸起的塑料乐高积木可以砌出102,981,500个组合，但任何成就都可能是双刃剑，创新也不例外，如果时时审时度势，因地制宜，选择最合适的创新方式，创新同样也可能毁灭一个品牌。
三、成功的创新要因材施教：乐高企业生命周期中创新的得与殇
孔子云：先胜而后求战，创新有时就像一场赌博，企业今天做出的创新决定，通常都是基于现在的市场环境来制定的，但很遗憾的是这些创新和策略，却必须去面临不一样的明天和未来，因此企业常常也会因此在创新过程中迷失方向。
在企业的不同生命周期中选择合适的创新方式就变得特别重要。下面以乐高企业不同生命周期中创新的得与殇来探讨创新与企业生命周期的关系。
1.起势：研发期&培养期（1934年-1958年），技术驱动创新
1934年，丹麦人奥勒·基奥克为自己的积木玩具设计了“乐高”商标，乐高品牌就此诞生，而1940年的二战，战争政策影响带来的商业发展空间，以及1947年奥勒豪赌式的投入塑料玩具为后续哥特弗雷德研发乐高积木专利奠定了基础，以乐高积木专利为代表的技术创新帮助乐高顺利的解决和培养期的“差异化”，从而形成产品功能性竞争优势，为乐高储备了成功的初始势能。
技术或发明往往是行业成长的源动力，技术驱动的创新有助于快速形成差异化的产品/服务，从而培育企业的成长，迈出成功的第一步。
2. 承势：增长期（1958-1978年），商业模式创新
1954年哥特弗雷德提出的“乐高的游戏系统”改变了玩具行业的商业模式，通过1958年确立的乐高六大产品原则：
乐高六大产品原则
增长期特性/商业模式关键点
限制大小但不限制想你力
标准化，价值主张
让消费者买得起
简单、耐用、种类丰富
标准化，关键业务，核心资源，成本结构
男女老少皆宜
量快速增加，客户细分，客户关系
无须更新
标准化，价值主张，关键业务
分配渠道畅通
质量与供货竞争，关键伙伴，渠道通路
表2：1958年乐高六大产品原则与增长期特征/商业模式关键点分析对照表，作者自制
让乐高从原本的玩具制造商，成为玩具行业的规则制定者；从此乐高不再仅限于开发短暂占据市场的一次性产品或单一产品，而是通过构建不同玩具之间互相关联的综合体系，建立”l leg”乐高游戏系统，形成重复销售（商业模式），形成乐高的规模化优势，向成熟企业迈进；
值得一提的是在二十世纪五六十年代乐高采用的“先商店，后小孩”的策略，吸引客户并让零售商（渠道）优先的原则让乐高的市场规模迅速增长（规模），这在渠道为王的时代非常关键，即使在今天，企业的视角厘清谁是客户也同样非常关键，如淘宝作为一个平台，一端连接着商户，一端连接着消费者，在商品层面我们可以考虑终端消费者的需求，但不可否定的是，商户才是淘宝真正的客户，因此整个淘宝平台和体系都是按照商户体系搭建起来的，所以搞清楚谁是客户是成功的关键。
乐高的辉煌20年奠定了今天的雏形，帮助乐高品牌逐渐成熟稳定，同时乐高也开始了对天平的另一端的消费者的研究，研究和学习消费者的变化让乐高持续走高，进入真正的成熟期。
只有标准化才能快速增长产量，增长期的企业需要一个明确的商业模式来支撑，商业模式的创新有助于扩大企业的初始成果，形成竞争壁垒，帮助企业快速发展，走向巅峰。
3. 顶峰：成熟期（1979-1994年），体验驱动创新
进入成熟期的企业，往往是以大公司主导的市场环境，然而任何市场环境都是变化的，为了保持领先性和主导性，需要时刻关注客户和消费者的变化轨迹，并在此基础上做思考，还是那句话，客户是谁很重要。只有将客户定义清楚，才能精准地组织产品。
这段时期的乐高的虽然经营思路以产品经营和渠道扩张为核心，将我认为乐高恰恰是抓住了客户的变化轨迹，通过重组产品线的方式让乐高再度快速成长。我从用户体验的三要素来看待这一时期的乐高，不难发现这一时期的乐高对于市场中客户的变化是非常精准且有效的。
第一，谁是乐高的目标客户，乐高很明确我们的积木是为孩子创造无限的想像力，因此乐高一直将“孩童是我们的行为榜样”放在与企业产品同等重要的位置上，价值观对了，企业也就对了；
第二，什么样的价值能够打动客户？这段时间正在美国的“婴儿潮”，以百事可乐为代表的多元化，个性化的文化盛行，市场渴望更加多元化或个性化的产品，乐高在这一时期推出的三个产品系列：德宝系列、乐高建筑、scala系列正在针对不同的目标客群的价值差异所做出的改变；第三，用户是如何感知/体验这些价值，德宝针对幼儿的大积木，基本拼砌套装的乐高建筑和针对女孩子的可组装珠宝系列恰恰都是基于目标客群的用户洞察后做出的。
可以说是以体验驱动的创新让乐高继续主导并引领玩具行业的霸主地位，成熟期的企业非常适合尝试体验驱动创新，对消费者的洞察能够让企业时刻保持清晰的认知，更加明确和巩固自身的价值观。
4.转势：衰减期（1995-2004），过度创新之殇
商业社会就如同一个战场，开战之前确定战略和目标，合理的管理好风险才能未雨绸缪。乐高“失去的十年”正是由于过度而缺乏管理的创新所致。正如克里斯·祖克在《回归核心》中提到的那样，持续的盈利增长条件一定来源于公司面向清晰的客户群，而且只专注于相对较少的产品。我们通过前述分析可以看到乐高一直都在践行这一理念，但从1995年开始的乐高却因为过度的创新且缺乏管理使企业面临巨大的危机，并逐步走向衰减期；
首先是品牌价值的模糊化，1994-1998年，乐高生产的新玩具数量达到原来的3倍，而且每年新增与乐高既有产品线融合度不高的产品主题，过多的产品主题不但增加了生产的成本和经营压力，更重要的是让品牌的价值变得模糊不清，人们已经无法准确的将纷繁复杂的产品主题与乐高联系起来，显然盲目创新已经让乐高迷失了方向，偏离了乐高品牌的核心价值观；
其次是对原本商业模式的破坏，新增模块的生产和供应链都对成本是极大的考验，单纯的增加品牌，没有相应的流程改造及供应链管理让乐高的成本和商业帝国承受巨大的打击，这一时期的乐高一度出现每天亏损50万美金的流失；
再次是失败的客户体验创新，客户的变迁并不是一蹴而就的，不结合用户研究的过度创新结果就是新用户没抓住，老用户也由于对乐高文化丧失的失望而流失，正如“迷茫期”的可口可乐，可口可乐的核心是售卖快乐，而绝不是与百事可乐的“可乐口味之争”。
5. 合势：再创辉煌，乐高创新突围的启示
近些年乐高成功完成转型，从2004年克努德斯托普接手乐高后，制定了一系列的创新突围策略帮助乐高实现完美创新突围，并在2015年上半年，成为全世界营收上最大的玩具公司，业绩高达21亿美金。
在通读乐高的案例中，我觉得很有意思的是，乐高一直没有真正采用过颠覆式创新，而是一直非常聚焦和专注，按照前述分析的几点展开，有节制的运用创新并管理，按阶段的实现目标，最终完成凤凰涅槃与崛起。
1. 回归品牌的“WHY”：克努德斯托普回归提出的公司核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)、品质(Quality)，是对乐高品牌核心价值的回归，让公司专注优势业务——为孩子创造无限想像力的产品。并基于乐高品牌的核心价值来制定企业战略。如关闭大量不成功的事业，重新聚焦产品的开发和转型，将创新的重心拉回到乐高的核心玩具产品上。
2. 专注商业成功的创新：创新是必要的，但必须要关注成果，就是要成果，不要产出，如产品/服务是产出，而只有基于产出的商业目标才能称之为成果，举例来说：今天我们要设计一个APP的登录功能，产出的描述就是“我们需要加一个登录按钮”，而成果的描述则是“我们希望提高APP的注册率”；克努德斯托普开源节流的一系列措施都是围绕商业最终成功来制定的。
3. 管理创新的边界：鼓励创新，但一定要设置严格的边界，天马行空的创意不能称之为创新，单个idea也不能称为创新，创新同样需要体系和制度的保证，乐高的CPLP（消费产品盈利能力）13.5的临界点和FMC（完全生产成本值）能让创新回归到理性的层面，我自己的经验也是，有时不设边界的创新往往是点状的创意，而当有了明确的边界和限制后，却能更加促使创新者去思考创意与创意之间的关系，真正产生有效的创新。
4. 尝试新的创新方式：关注“上帝视角”，推行用户体验创新。什么是体验创新，简单来说，如图1所示，企业和用户因为自身身份及需求的不同，往往会有不同的出发点，企业是通过提供产品/服务、环境（空间）、行为（企业行为，员工行为）、传达（品牌、广告）给用户，继而获得商业回报和成功，而用户的出发点是从需求（我想要…）出发，经达触点（媒体、广告、朋友圈）在特定的场景下获得企业提供的产品/服务产生的体验，因为视角不同，因此常常会有Gap产生，而能够转换用户视角去做创新无疑是当今商业社会需要解决的问题，也是用户体验流行的原因；
图1：通过用户体验拉近企业与用户的gap，作者自制
乐高的转型的措施中加入了很多用户的视角，开始真正去了解和观察他们的顾客——孩子，乐高开高的Future Lab，消费者洞察的小数据研究成为乐高创新新的来源，并为未来的创新提供了更好的方向和支持。事实上，乐高的体验创新也加速了用户的回归，可以说，用户视角的创新转换让乐高在消费者心目中更加具有品牌符号意义。
四、结语
如篇头所说，商业的变更正在以超出我们想像的速度发生着，在互联网高速发展的今天，企业的生离死别将更加迅速，纵观美国商业界的“百年老店”IBM，也同样经历了四次大的变革创新，善用创新方法能帮助企业在纷繁复杂的商业社会中乘风破浪，再次出发。
正如本文分析的那样，乐高的成功创新给了我们很多的启示，同时也带来不少的反思。创意简单创新难，明确创新的目标，制定创新的战略，管理好创新的边界，设置科学的创新流程，建立友好的创新协作机制，严格控制创新的风险，最后成就卓越的创新。
注释：
1.来自百度百科字段；
参考文献：
【1】《乐高·创新者的世界》，【美】戴维·罗伯逊，比尔·布林著，田琴华译，中信出版社，2014.5版
【2】《定位》，【美】杰克·特劳物，艾·里斯著，邓德隆，火华强译，机械工业出版社，2017.9月版