现在越来越多的企业重视内部培训师队伍建设，期盼着能为企业战略落地与业务发展提供稳定的管理复制能力、经验萃取能力和知识储备能力。
但由于受诸多因素影响，各企业在内部培训师的“选用育留”方面，依然存在不同的困境，因此导致很多正在推行或想要推行内部培训师队伍建设的企业遇到了各种现实问题。
目前内训师培育等方面容易出现的困难在于：
♢ 覆盖面不广：有些高层管理者认为，作为内训师必须具有一定的公司层级，将其仅限定于中高层管理者，这样往往导致一线培训力量不足；
♢ 储备量不足：有些公司从内训师整体质量角度出发，严格控制数量，一旦遇到业务快速发展，内训师培训量骤升，反而降低了培训质量；
♢ 出产率不高：有些企业对于内训师采用宽进严出的培育政策，前期让大量学员接受培训师培训（TTT），但真正能通过考核的人不多，反而浪费了培训资源；
♢ 配合度不高：有些企业采用行政命令指定内训师或大量占用内训师私人时间，导致他们疲于应付，主观上不太愿意加入内训师队伍；
♢ 激励性不足：有些内训师体系建设不足，大多在于安排开发课程和讲授课程，而鲜有激励措施，导致内训师逐渐不愿承担授课任务。
这些问题，归根到底都是内训师队伍建设方面缺乏系统性思考，我将根据培训管理者小A普遍关心的问题出发，按照内部培训师的“选-用-育-留”，和大家分享我的实践经验。
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选拔篇
小A：内训师选拔是“宽进严出”还是“严进严出”？
内训师的选拔形式首先取决于企业对于内训师的胜任要求与资源投入力度。虽然宽进严出更容易在最广泛范围内挖掘和培养内训师，但从培养周期、培养产出等因素考虑，较为适合覆盖面广、实施频率高、专业要求低的课程。严进严出则恰恰相反。
另外，从内训师的职级来考虑，宽进严出更适合那些基层岗位的培养，中高管则更适合精品化的严进严出选拔方式。
小A：企业可以从哪些维度来选拔内训师？
不同企业对于内训师的胜任要求略有不同。
一般很多企业在选拔内训师时，会从一级维度和二级维度去考虑。例如一级维度往往更注重内训师的课程开发能力（设计力）与课程讲授能力（表达力）；从二级维度来说，设计力又可以分解为经验萃取能力、素材编辑能力、视觉呈现能力等，表达力也可以分解为互动教学能力、语言表达能力、逻辑呈现能力等。
但从内训师队伍建设的长期发展来看，除了设计力及表达力，更需要考虑的是内训师的意愿度（内驱力）。因此，有条件的企业可以建立内训师的胜任力模型，更有效、全面的对内训师进行评估。
小A：内训师必须具备课程开发能力和讲授能力吗？
由于诸多原因，并不是所有的内训师都具备以上两种能力，但这并不影响他们成为优秀的内训师。在实践中，可以参考职业发展通道，为他们设立不同的发展路径，如培训专家、课程开发师与课程培训师。
☞ 培训专家是指具备课程开发能力和讲授能力的。
☞ 课程开发师指擅长开发课程的，通常无需亲自授课的，通常为职能部门员工。
☞ 课程培训师指擅长讲授授课的，通常无需开发课程的，通常为一线部门员工。
通过这样的路径设计，在内训师选拔时，就能目标更明确了。
小A：一般采用哪种选拔方式，效果比较好？
内训师选拔流程没有统一定式，但在实践中，可以分为常规选拔与特殊选拔两类。
☞ 常规选拔一般流程为“前期宣传阶段-报名/推荐阶段-资历认证阶段-审核反馈阶段”共四个阶段，其中“报名/推荐”阶段又可以细分为员工自荐、部门/公司推荐、高管指定三种形式。
☞ 特殊选拔则包括演讲比赛、拓展训练、管理培训等。
但无论任种选拔方式，必须根据企业的发展现状、资源配置、培训氛围等多种因素综合考虑，从而发现内训师在培训方面的某些关键胜任特质。
小A：选拔过程中，如何激发大家的报名热情？
通常我们会使用两种方法来激发内部培训师的报名热情。
第一种是通过完善的内部培训师制度，明确内部培训师在履行职责后，可以获得相应的课程开发费、课程讲授费等直接物质奖励，以此激励部分内部培训师一定程度上获得知识收益。
第二种是给予内部培训师优先报名公司组织的内部培训、每年可获得外部机构公开课免费名额等间接物质奖励。第三种是评选年度优秀内部培训师，获得最高管理者颁奖等。
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任用篇
小A：如何对内训师进行初次定级？
一般内训师初次定级都是经过系统性内部培训师培训的。
企业可以根据在内训师培训考核时的表现，结合内训师胜任力模型（如有），进行初次定级。评定时，必须有明确的、可量化的评估指标。级别之间的任职资格必须有一定差距，但不宜过大。对于部分中高层管理者，也可以考虑直接定级或明确为特邀，以免造成尴尬。
小A：如何确定他们的等级名称？
根据不同的企业文化，内部培训师的等级名称也略有差异。
例如传统型的企业，可以按照数字进行区分，如一级/二级/三级/四级/五级内部培训师，数字越大，等级越高（反之亦可）；互联网公司可以按照品质进行区分， 如钻石级/铂金级/黄金级/白银级/青铜级培训师，也可以考虑资历型进行区分，如首席/资深/高级/中级/初级培训师。
一般建议等级设置不宜过窄，如只有三级，不利于区分内部培训师之间的水平差距，但也不宜过细，如超过七级，将导致在内训师管理上造成不便。
小A：聘用时要注意什么？
对通过考核定级的内训师，可以考虑进行统一的聘任或聘用仪式。因为仪式感更能增强内训师的责任心、上进心和荣誉感。
组织聘用仪式可以由高层管理者为内部培训师颁发聘书、专属徽章、奖杯等。聘用仪式一般每年一次，聘期一年为宜。聘用仪式及聘用结果可以在企业内部不同渠道进行公示和推广。
小A：不同等级的内训师，他们授课的类型有何区别？
不同等级的内训师授课类型往往是不同的，可根据其岗位职级或擅长领域进行划分。
☞ 等级较低的内训师，大多是一线管理者或员工，因此授课内容主要以基础业务为主。
☞ 等级中等的内训师，通常是企业中层，授课对象往往是基层管理者或员工，那么他们的授课内容就可以是基础管理类课程、资深业务类课程。
☞ 等级较高的内部培训师，通常是技术专家或高层管理者，则可以讲授战略类、领导力类、前沿技术类等课程。
这样的划分，更能发挥不同等级内训师的优势，有利于完善企业知识结构。
小A：除胜任力模型外，定级时还需要参考哪些维度？
还可以从内训师原创课程开发数、课程开发原创度、外部版权课程认证数、行业领域内知名度、专业论文发表数、职称/职业资格等级等维度进行考虑。对于内训师而言，不仅要能满足企业目前的发展需要，更要考虑内部培训师的中长期成长潜力和培养价值。
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培育篇
小A：除了TTT培训外，还有哪些内容适合他们？
内部培训师队伍建设是个长期工程。对于不同阶段的内训师，他们的学习内容是不同的，因此需要建立渐进式的内训师学习路径。
但需要说明的是，内训师的发展阶段与其等级不存在必然的联系，有些等级较低的内训师，也可以学习微课开发、案例开发等。培训管理者要根据企业实际情况，对他们发展阶段进行科学合理的判断，从而将培训资源效用最大化。
小A：培养路径有哪些？
内训师队伍建设可以有丰富的培养路径。
☞ 从专业线来看，可以有案例集编纂、打造个人品牌课、课程研发项目组、年度赛课活动；
☞ 从管理线来看，可以让他们参与培训管理、见习培训经理、设计培训评估方案、内部导师制、讨论内部认证方案等；
☞ 从素养线来看，可以定期进行读书会、主题演讲比赛、辩论赛、教学素材摄影比赛等；
☞ 从团建线来看，可以组织内训师沙龙、发表内训师期刊、开展拓展活动、布置内部培训师文化墙……
既基于内部培训师胜任模型进行培养，也要兼顾团队共同成长。
小A：除正式学习外，还有哪些学习方式适合内训师？
对于内训师的培养，也可以探索使用非正式学习方式。如e-Learning学习平台、专业视频网站、微课、游戏化学习、内部交流论坛、工作坊、冷餐会等等。
小A：数量怎样才算合理？是否人越多越好？
内训师队伍建设对企业培训资源的依赖度较高、消耗较大。因此队伍结构应当根据企业战略及业务需要合理配置。
内训师的过度培养，是对企业培训资源的浪费，也因为这些接受过培训的内训师并没有发挥应有的作用、看不到应有的项目成果，导致失去高管及业务部门的支持、项目后续推广难度的增加，同样也会让内训师因闲赋过久而热情逐渐消失。
小A：培养方向和培养力度如何确定？
内训师的培养方向可以从以下几个方面考虑：
♢ 企业目前的战略导向
♢ 企业目前的培训资源
培训资源较丰富的企业，可以将内训师进行细化培养（如通用课程类、管理课程类等），并可大量使用外部机构资源；如果是培训资源较匮乏的企业，则着力培养综合型内训师，并且较多的使用内部培训资源。
♢ 根据内部培训师目前的评定等级及发展阶段（熟练程度）
内训师培养过程中要充分考虑其成长潜力和上升空间，主要还是根据其现状进行培养，超越其本身胜任能力的拔苗助长式培养，将直接导致培训投资回报率下降。
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留用篇
小A：内训师的年度评估如何操作？
原则上，企业每年都需要对内训师进行评估并重新定级。一般分为五个步骤：
Step1：内训师提交年度小结，包括授课次数、授课小时数、课程开发数、课程更新数、最高/最低/平均课程满意度、下年度计划、个人发展方向等。
Step2：数据评估，培训管理者对内训师提交的年度小结进行数据评估，主要包括数据真实性、计划可行性，对其培训记录进行翻阅。
Step3：重新定级，培训管理者根据评估结果，提交评定结论报告，包括内训师等级、发展定位、发展方向、定位类型（专职/兼职）、建议或改进措施等。
Step4：审核认定，由企业高层管理者对内训师评定结论报告进行审核。
Step5：结果应用，根据通过审核的内训师评定结论报告，对符合条件的重新进行聘用，对不符合条件的则结束聘用，成为准内训师（重新聘用条件同初次评级要求）。
小A：年度定级是否与其职级有必然联系？
原则上，内训师定级与其职级没有必然联系，但为了保证课程质量，内训师的定级往往会参考其所在职级高低。因此，为了鼓励内训师开发课程、讲授课程，可以将他们的晋升与其评级进行关联。对于职级不高，但等级较高的资深员工，有条件的企业可给予必要的岗位补贴。
小A：如果企业培训资源有限，有哪些非物质激励？
对于内训师的非物质激励可以从以下几个角度考虑：
♢ 年度表彰，例如企业年度工作会议、年度尾牙、内部培训师专项表彰大会等。讲师墙，在企业办公区域明显位置布置讲师墙，增强内部培训师的自豪感。
♢ 师者标志，为所有内部培训师制作专属徽章或其他饰物，强化师者意识，形成文化氛围。
♢ 人物专访，运用企业内刊或内部培训师专刊等宣传渠道，对优秀内部培训师进行报道，突出师者风范，也可给予纪念品。
♢ 互动推广，利用新媒体渠道或行业论坛对内部培训师进行推广，增加其行业知名度。这些都有助于内部培训师感恩于企业平台，实现激励效果。
小A：内训师应以物质激励为主还是精神激励为主？
内训师的激励应当是结合企业文化、培训资源、发展阶段等综合因素来决定的。原则上，物质激励与精神激励应当是相辅相成、共同作用。
过度强调物质激励，对于激发员工积极性有一定作用，但不利于学习氛围的塑造。过度强调精神激励，虽然可以控制培训成本，但缺乏对知识尊重的正面引导，项目效果可能推动不佳。
小A：内训师每年都必须保持一定的更替率吗？
原则上，对内训师并不需要设置更替率指标。培训管理者可以在年度评估后，公布次年的内训师等级续聘要求，在次年评估时，对于符合要求的则续聘。更替率过高将导致培训资源的浪费及知识管理水平的不稳定，只要保证所有内训师都能按企业要求完成内部培训任务，较低的更替率也是对核心员工的保留举措。（本文完）