徐道平是一个浸淫餐饮15年的老炮儿。2018年之前，他曾两次创业开火锅店，他经营的喜唰唰火锅一度存活10年之久，在全国开出了50多家门店。
但风头正盛时突然遭遇合伙人危机，快速扩张导致的管控漏洞也日益凸显，品牌逐渐萎缩，它也走入了最低谷。
“虽然两次亏损上千万，还负债累累，但却让我做辣子千红的时候知道哪些是死路，也更能沉下来心来思考细节。”
如今，成立于江西南昌的辣子千红，两年开出200多家门店，日平均翻台4轮，会员消费占比高达80%，加盟店存活率95%以上……
徐道平是如何逆袭的？
第689期
文 | 小倩
错位竞争、下沉市场
做70~80元的价格区间，夹缝中求生存
正所谓人生没有白走的路。现在来看，徐道平那些年踩的坑，都成为做辣子千红的宝贵经验。
当年喜唰刷火锅失败的原因之一，就是与本土老品牌正面刚。
喜唰唰的人均是50元，走的是性价比。虽说在全国开出50家门店，可也是初出茅庐的愣头青，不巧与深耕当地十几年的“季季红”碰上了。（相关阅读：揭秘江西隐形火锅大佬：人均55翻台6，直营门店150+）
可以说，俩品牌的客群是极度重合的。这就导致，同样消费预算的前提下，顾客站在季季红和喜唰唰门店前，会毫不犹豫选择前者。
既然打不过，那我就避开。有了前车之鉴，在创立新品牌时，他选择了一个比较稳妥的价格区间:70~80元。既不与人均百元的“豪渝火锅”冲突（3年开100+家店，点蓝字了解更多），又错开了季季红的路子。这个相对空白的价格区间，还没有跑出品牌。
在红海市场，如果品牌力不够，很难获得顾客认可，徐道平清楚认识到这点，进而选择走“农村包围城市”，从外围开打，下沉县城地市。
凭借多年的餐饮经验积累，他敏锐感知到社区模式的可行性，比如竞争小，距离顾客最近，消费黏性最高。
＞首先，把店开小，控制在200平以内
做好了定位，接下来就是门店的盈利模型：
比如门店面积，控制在200平以内，投资小，社区街边店房租也不会很高。
桌椅设置上：主就餐区的餐桌以四人台为主，满足社区居民的聚会、家庭就餐需求。每桌之间的间隔不能小，给人宽敞明亮的感觉；一家店设置4、5个包间，每间容纳8人—10人。
在装修上：辣子千红定位成都火锅，与成都当地底料加工厂张兵兵牛油合作。同时代表成都元素的脸谱、雕梁画栋必不可少，主要是布置得复古、温馨一些；
徐道平提前算了一笔账：县城的租金一个月是五六千，员工工资每人两千多（一般是6人左右）、毛利率是62%左右，除掉一些营销费用和其他开支。单店的日均能做到4000多就能赚钱，可以说，盈亏平衡点很低。
2018年开春，一切准备就绪，徐道平终于开出了第一家门店，不到两百平，十几张桌子。他给这家店取了一个独特的名字——辣子千红。
＞再者，把会员做大，建流量池
避开了主战场“曲线救国”的开店策略，使得辣子千红在周边县城很快脱颖而出。
但躲开了激烈的厮杀，却也限制了大量的人流量。下沉市场圈子小，消费者都是周边居民，做的是回头客的生意。
做储值会员，是徐道平拉客的第一步。在他看来，只有真金白银交钱，才能牢牢拴住顾客，生意就不会差。
储值金额的增值很有讲究，比如当餐充值1000元赠送988元（即388元卡值+100瓶总价600元的雪花醇麦啤酒），为了刺激顾客充值，门店会在菜单上标注原价和会员价。给顾客算好一笔账：原价是多少，会员是多少，优惠后是多少，让顾客感觉占便宜。
“酒水卡”也是不可或缺的引流利器。
辣子千红门店有一种38元酒水卡，每张卡设置含198瓶啤酒。顾客购买消费后，收银员会进行登记；
“一次酒水卡，至少可以锁定10次以上的消费。如果顾客原本一个月进店消费一次，购买了酒水卡后会时刻惦记着还剩多少，消费的频次就会增加。”
▲辣子千红门店生意火爆
把会员吸引进来后，要让他们沉淀成品牌的忠实客户，通过分析后台消费数据，对会员进行层级划分。
比如针对沉睡会员，就通过发券来刺激消费。而发券金额根据沉睡的时长来决定。如果两个月没来，就发50元刺激；如果3、4个月没来，就直接发100元的券（桌均在320元）。基本上转化率能有五成。
这样操作下来，精准锁定周围居民，生意会相对稳定。在辣子千红，会员消费的比重高达80%。有的甚至一个月到店4、5次。
集中火力打一个区域
先开直营店打版，再放加盟，供应链快速铺开
徐道平在品牌布局上有自己的一套章法，比如集中火力主攻一个区域，再逐步扩散。
这也是在经营喜唰唰火锅时的经验：散打，盲目扩张，没有品牌力，顾客就不认。
就比如辣子千红做下沉社区的生意，得先跟周围3公里内的居民“混熟了”，才能吸引3公里以外的人群；只有区域的根基扎实了，才能图谋更大的市场，“一城为王，才能全面为王”。
徐道平选择了循序渐进：每到一个区域，先在当地开一家直营店，打个版。
一方面是探市场，深入了解当地的消费水平、竞品情况，及时调整客单和菜品；另一方面，直营店一旦实现盈利后就能放开加盟，既利于加盟商就近考察，也方便对加盟店的管控。
同时，门店开到哪供应体系建到哪。前期徐道平已经积极完善后端，建立3000多平的中央厨房。目前在南昌、南京等地区均建有仓储物流，为周边门店服务。
辣子千红成立的这两年，门店数达200多家，其中有18家直营店，其余均为加盟店，而加盟店的存活率高达95%。
徐道平认为，总部和加盟商之间总会因利益出现纠葛，无非是一个想管，一个不服管；一个两个都想赚快钱。
他的解决办法就是软硬兼施，比如硬性规定：
管产品：门店的所有产品由总部每日直配，除蔬菜以外，小到一根牙签、一张餐巾纸都必须在管控范围内。这样既降低了后厨的储存空间，也保证了产品品质。
修心性：所有加盟商必须学习国学，做到“诚意、正心、修身、齐家”。关键是：心要正，要积极向上。
检查日：每月的11号是门店的“检查日”，总部会派专门的督导团队去门店检查，包括产品的品质、储藏、操作方式等。发现问题必须停业整改。
▲督导检查后厨并拍照记录
一些加盟店不可避免因经营不善而倒闭。如果加盟商想继续开店，徐道平会免除加盟费，甚至借钱给他全力支持；如果加盟商不想再开店，徐道平会拿出直营店（盈利的门店）的股份低价给到他（不超过门店10%股份），这就是软措施。
用股权激发员工积极性
“我的目标很简单，让跟着我的人，能扬眉吐气”
在徐道平看来，激励团队无非两种方式，一是给足钱，二是让他们看到希望。
徐道平秉承“双手改变命运”的理念，多劳多得，基层员工工资可达3500元。其中的关键位置比如店长，还会有股份分红，股金比例按照这家店的总投资金额来划分。
比如A店的总投资在50万，店长一上任就可获得该店10%的股份，他也可以自己拿出5万元（总投资的10%），低价购买门店10%的股份，如果门店6个月回本后，总部会额外奖励店长5% 的股份。
可以说，只要店长在任期间，最终能持有该店25%的股份。
他可以好好专注A店的经营，也可以培养自己的接班人，转而去开发新的门店B。前提是，A门店能实现6个月回本。
达到目标要求后，店长在原有A门店获得的10% 的赠送股份，会主动移交到接班人的手中，剩余的15%股份继续持有；在店长去了B门店后，他会继续按照这种制度，获得新门店10%的赠送股份，6个月门店回本后又会获得5% 的股份。
这样原有的A门店和现有B门店的业绩，都与店长挂钩。让店长通过利他的方式，培养更多的替代者，最终实现利己。
▲定期举行的内部动员会
“有的店长一年都有几十万分红，干起活来肯定更负责，其他员工会眼红啊，就会暗地发誓当上店长，当上区域负责人。”
由于自己穷苦人家出身，徐道平更能理解基层员工想上进的渴望。所以在辣子千红，没有什么用人门槛，只要你积极肯吃苦，每个人都有可能成为下一任接班店长。
徐道平说道，自己的目标不高，就是想给那些依靠双手改变命运的人，一个成功的机会，让更多勤奋的人买得起房子和车子。
最后：
虽然只有短短几个小时的交流，徐道平在谈到品牌时，眼中的光芒让餐见君无法忽视。
他强调最多的是，无论做生意还是做人，心要正，要在自己力所能及的范围内做到最好。就比如他出门前，必须保证自己的西装没有灰尘和褶皱，对待产品也一样，门店的一款虾滑，含虾量必须在95%以上。
以及在说到跟着自己干了6年的小伙子今年终于买了房子时，突然有着短暂的沉默。
说起接下来的规划，徐道平说，只希望不辜负初心，一步一步朝着目标走就好了。
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